Provavelmente já andaste a bater com a cabeça nalgumas paredes quando sabes que tens um mail importante mas nem te lembras o que lhe fizeste, ou quando te disseram onde podias encontrar água por perto mas decidiste não anotar. Pois é, uma coisa que temos de chamar atenção nesses casos, é sistematizar.
A informação hoje em dia é tratada de forma muito cuidada e fomenta grandes negócios. Ainda o ano passado, a Nike desenvolveu uns sapatos que, com o auxílio de tecnologia GPS, dizia-te por onde estavas a andar quando ligado a um computador. Essa informação era recolhida online, para os HQ da Nike, e o utilizador lá consultava. Mas para quê? Com isso, a Nike conseguiu saber por onde é que as pessoas mais corriam no seu jogging matinal, a que horas, e muitas outras informações, que valeram dinheiro e o prémio inovação mundial 2013: simplesmente porque passaram a saber os melhores locais para target marketing, criar infraestruturas adequadas, o limite é o pensamento.
Portanto, quando o leitor receber uma informação, preocupe-se em perceber primeiro aonde poderá utilizar essa informação. Quando receber um mail relacionado com um trabalho, ou um site com informação relacionada, lembre-se que esse trabalho ou site pode ter a ver com muita coisa: pode estar inserido num projecto sobre mosquitos, pode dar jeito para colocar no CV mais tarde, etc. E portanto preocupe-se em colocar-lhe as "tags" necessárias para quando estiver a elaborar o seu CV pesquisar somente por "Trabalho", e ao mesmo tempo surgir quando pesquisar coisas relacionadas com mosquitos.
Tem mais exemplos? Faça comentários!
sexta-feira, 19 de setembro de 2014
terça-feira, 4 de junho de 2013
As Perguntas.
Há coisa mais cativante do que uma pergunta?
Há. Quer dizer, depende... Um leitor normalmente não pensa na pergunta, quando se trata de suporte escrito, mas numa conversa vocal numa relação de dependência, um súbdito pensa. Quando um líder pergunta alguma coisa, o súbdito deve fazer tudo para achar a resposta. Se nessa resposta encontrar algo de novo, algo que nunca se tenha apercebido, verá no seu líder mais do que alguém que lhe diz o que fazer, verá um amigo.
É importante que o súbdito não se sinta desmoralizado com a pergunta: há as respostas fáceis e A respostas difíceis, e um bom líder obtém as difíceis sem usar a sua própria cabeça.
Se queres adequar uma questão a alguém, tarefa difícil, mas há regras para te guiar:
-> Como falámos, a pergunta pode desmoralizar; Factor importante é adequar a linguagem à pessoa, para tornar a questão mais inteligível.
-> Cuide a sua posição. Um colega pode reconhecer que estás em apuros, pergunta, um súbdito tem de responder antes de reconhecer que estás em apuros.
-> Há alturas para perguntas, e reconhecer qual a altura ideal pode tornar-se difícil. Experimentar fazer a pergunta quando ela te ocorre não é a melhor solução. Uma ideia será fazer a outra pessoa chegar à pergunta por si próprio, se possível.
-> "Procura onde não consegues ver". A melhor pergunta fornece sempre um ponto de vista original.
-> Não perguntes algo que uma pessoa já se tenha perguntado a si própria. Uma pergunta pode ser extremamente manipuladora.
-> Achas que as perguntas são afirmações escondidas e não consegues libertar-te dessa impressão? Usa elogios! Começa com coisas banais como " Usaste que amaciador hoje?" ou "Como aprendeste esses toques de bola?".
-> Objectivos de uma pergunta de um superior hierárquico: Introspecção (culpa, orgulho, ect.), moralização e inspiração ("Já tentaste fazer assim?")
Depois de lerem isto, não é impossível tentar pôr em prática as minhas ideias: no dia a dia, a combinar onde almoçar, perguntem "Qual é o racio custo-benefício que querem?", ou ao atendedor numa loja de conveniência "O tempo que passa sem clientes, como o gostaria de passar?", ou até numa chamada telefónica "Que espécie de aparelho é que vai destronar o telemóvel e o computador nas comunicações à distância?".
Há uma mão cheia de perguntas que são marcantes, introspectivas, deixo aqui uma vocacionada para todos os que procuram um blog como o meu, e convido cada leitor a deixar uma em comentário:
"O que te resta aprender?"
E bem, esta semana é isto, para a semana não tenho nada, mas esperem-me daqui a 2 semanas.
Há. Quer dizer, depende... Um leitor normalmente não pensa na pergunta, quando se trata de suporte escrito, mas numa conversa vocal numa relação de dependência, um súbdito pensa. Quando um líder pergunta alguma coisa, o súbdito deve fazer tudo para achar a resposta. Se nessa resposta encontrar algo de novo, algo que nunca se tenha apercebido, verá no seu líder mais do que alguém que lhe diz o que fazer, verá um amigo.
É importante que o súbdito não se sinta desmoralizado com a pergunta: há as respostas fáceis e A respostas difíceis, e um bom líder obtém as difíceis sem usar a sua própria cabeça.
Se queres adequar uma questão a alguém, tarefa difícil, mas há regras para te guiar:
-> Como falámos, a pergunta pode desmoralizar; Factor importante é adequar a linguagem à pessoa, para tornar a questão mais inteligível.
-> Cuide a sua posição. Um colega pode reconhecer que estás em apuros, pergunta, um súbdito tem de responder antes de reconhecer que estás em apuros.
-> Há alturas para perguntas, e reconhecer qual a altura ideal pode tornar-se difícil. Experimentar fazer a pergunta quando ela te ocorre não é a melhor solução. Uma ideia será fazer a outra pessoa chegar à pergunta por si próprio, se possível.
-> "Procura onde não consegues ver". A melhor pergunta fornece sempre um ponto de vista original.
-> Não perguntes algo que uma pessoa já se tenha perguntado a si própria. Uma pergunta pode ser extremamente manipuladora.
-> Achas que as perguntas são afirmações escondidas e não consegues libertar-te dessa impressão? Usa elogios! Começa com coisas banais como " Usaste que amaciador hoje?" ou "Como aprendeste esses toques de bola?".
-> Objectivos de uma pergunta de um superior hierárquico: Introspecção (culpa, orgulho, ect.), moralização e inspiração ("Já tentaste fazer assim?")
Depois de lerem isto, não é impossível tentar pôr em prática as minhas ideias: no dia a dia, a combinar onde almoçar, perguntem "Qual é o racio custo-benefício que querem?", ou ao atendedor numa loja de conveniência "O tempo que passa sem clientes, como o gostaria de passar?", ou até numa chamada telefónica "Que espécie de aparelho é que vai destronar o telemóvel e o computador nas comunicações à distância?".
Há uma mão cheia de perguntas que são marcantes, introspectivas, deixo aqui uma vocacionada para todos os que procuram um blog como o meu, e convido cada leitor a deixar uma em comentário:
"O que te resta aprender?"
E bem, esta semana é isto, para a semana não tenho nada, mas esperem-me daqui a 2 semanas.
sábado, 30 de março de 2013
A Motivação
Considera a seguinte conjuntura, que pinta a situação inicial da realização de um empreendimento:
Na lagoa de uma barragem, com canoas e material próprio para acampar, prontos para dois dias de autonomia. Contigo, três jovens, cada um mais dotado na prática de acampar que qualquer outro, sendo o seu valor tão ilimitado como o valor que um recurso humano pode ter.
No entanto, o bichinho da desmotivação está sempre presente. Agravado pelas más condições climatéricas, pela dificuldade da tarefa, pelo peso das derrotas e das inconveniências. Pior que isso, a facilidade da desistência e de tomar o caminho mais fácil, catalisa a desmotivação e leva a animosidades que podem ser modeladas por um bom líder.
As nossas metas para o empreendimento? Primeiramente, costumam-me responder isto, que tudo corra bem, mas é sempre uma resposta demasiado fácil de se dizer e fica longe do que se quer dizer. Se formos mais além na especificação das metas, notamos que a verdade é que em traçar metas e objectivos deixamos algumas ideias para trás, deixamos vontades de pessoas de lado.
No caso, o objectivo era realizar uma mega-gincana de 33 horas, em autonomia material. A proposta era realiza-lo em forma de jogo, organizando-se em pares, e a meta era vence-lo.
O jogo não foi renhido, o líder que soube manter as metas simples, a equipa moralizada, ganhou. Pela hora de procurar um sítio para o sono satisfazer, lançou o desafio de uma estratégia 2-7-1 (2 horas para montar abrigo, fazer jantar, lavar loiça e higiene pessoal; 7 horas de sono; 1 horas para acordar até estar pronto para o trabalho). O desafio não foi cumprido, mas a disciplina foi. Quando o líder pensava que o retorno para a base fosse o mais indicado, o empenho do elemento traduziu-se num pedido "podemos tentar chegar ao próximo ancoradouro?", e tentámos:
Na lagoa de uma barragem, com canoas e material próprio para acampar, prontos para dois dias de autonomia. Contigo, três jovens, cada um mais dotado na prática de acampar que qualquer outro, sendo o seu valor tão ilimitado como o valor que um recurso humano pode ter.No entanto, o bichinho da desmotivação está sempre presente. Agravado pelas más condições climatéricas, pela dificuldade da tarefa, pelo peso das derrotas e das inconveniências. Pior que isso, a facilidade da desistência e de tomar o caminho mais fácil, catalisa a desmotivação e leva a animosidades que podem ser modeladas por um bom líder.
As nossas metas para o empreendimento? Primeiramente, costumam-me responder isto, que tudo corra bem, mas é sempre uma resposta demasiado fácil de se dizer e fica longe do que se quer dizer. Se formos mais além na especificação das metas, notamos que a verdade é que em traçar metas e objectivos deixamos algumas ideias para trás, deixamos vontades de pessoas de lado.
No caso, o objectivo era realizar uma mega-gincana de 33 horas, em autonomia material. A proposta era realiza-lo em forma de jogo, organizando-se em pares, e a meta era vence-lo.
O jogo não foi renhido, o líder que soube manter as metas simples, a equipa moralizada, ganhou. Pela hora de procurar um sítio para o sono satisfazer, lançou o desafio de uma estratégia 2-7-1 (2 horas para montar abrigo, fazer jantar, lavar loiça e higiene pessoal; 7 horas de sono; 1 horas para acordar até estar pronto para o trabalho). O desafio não foi cumprido, mas a disciplina foi. Quando o líder pensava que o retorno para a base fosse o mais indicado, o empenho do elemento traduziu-se num pedido "podemos tentar chegar ao próximo ancoradouro?", e tentámos:
If you can't be a pine on the top of the hill,
Be a scrub in the valley — but be
The best little scrub by the side of the rill;
Be a bush if you can't be a tree.
If you can't be a bush be a bit of the grass,
And some highway happier make;
If you can't be a muskie then just be a bass —
But the liveliest bass in the lake!
We can't all be captains, we've got to be crew,
There's something for all of us here,
There's big work to do, and there's lesser to do,
And the task you must do is the near.
If you can't be a highway then just be a trail,
If you can't be the sun be a star;
It isn't by size that you win or you fail —
Be the best of whatever you are!
Be a scrub in the valley — but be
The best little scrub by the side of the rill;
Be a bush if you can't be a tree.
If you can't be a bush be a bit of the grass,
And some highway happier make;
If you can't be a muskie then just be a bass —
But the liveliest bass in the lake!
We can't all be captains, we've got to be crew,
There's something for all of us here,
There's big work to do, and there's lesser to do,
And the task you must do is the near.
If you can't be a highway then just be a trail,
If you can't be the sun be a star;
It isn't by size that you win or you fail —
Be the best of whatever you are!
Be the Best of Whatever You Are, Douglas Malloch
A desilusão do líder, porém, em notar a deficiente motivação no grupo adversário, foi merecida. A sua motivação no jogo resumiu-se a estarem prontos para embarcar pelo meio dia, e como isso teve piada não entendo, mas eles comunicaram-nos isso entre risos.
Quando puderem, ensinem sempre esta máxima aos vossos petizes:
If you can meet with Triumph and Disaster
And treat those two impostors just the same; (...)
Yours is the Earth and everything that’s in it,
And—which is more—you’ll be a man, my son!
And treat those two impostors just the same; (...)
Yours is the Earth and everything that’s in it,
And—which is more—you’ll be a man, my son!
If, Rudyard Kipling
Subscrever:
Mensagens (Atom)